Gdy budowaliśmy w Polsce fabrykę przyjmowaliśmy do pracy ludzi o odpowiednich cechach charakteru, a nie fachowców. Była to bardzo kosztowna decyzja, ponieważ musieliśmy wyszkolić wszystkich. Teraz to się zwraca – mówi Andrzej Korpak, dyrektor generalny General Motors Manufacturing Poland.
40 proc. gliwickiej załogi GMMP to millenialsi, którzy mają inne oczekiwania wobec pracodawcy i inne priorytety niż przedstawiciele pokolenia X. Czy trudno nimi zarządzać?
Andrzej Korpak, dyrektor generalny General Motors Manufacturing Poland: – Gdy 19 lat temu budowaliśmy fabrykę w Polsce, wszyscy pracownicy byli w podobnym wieku – od 22 do 27 lat, z kilkoma wyjątkami. Postarzeliśmy się o 20 lat, zatem grono zatrudnionych na chwilę obecną osób mieści się w przedziale wiekowym 42-47. W międzyczasie – w przełomowych dla firmy momentach – zatrudniliśmy ludzi, którzy mają ok. 35 lat, a ostatnio do zespołu GBS w Tychach (centrum usług wspólnych) dołączyli przedstawiciele najmłodszego pokolenia. Millenialsi zasilili również dział produkcji. W efekcie średnia wieku w naszym zakładzie to 38 lat. Największym wyzwaniem jest fakt, że mamy trzy generacje jednocześnie. Każda z nich jest inna i wymaga innego stylu zarządzania.
Muszę przyznać, że zatrudniając przedstawicieli pokolenia Y, byliśmy zaskoczeni. Rożnica w podejściu młodych do pracy jest duża. 20 lat temu dla pracowników ważne było odniesienie sukcesu, stabilizacja finansowa oraz utożsamianie się z firmą. Z kolei dzisiejsza młodzież jest podobna do kotów – czerpie zadowolenie z tego co dzieje się dookoła, ale to oni są w centrum zainteresowania. Nie są graczami zespołowymi.
Pierwsza nasza reakcja była taka, że trzeba ich zmienić. Szybko jednak doszliśmy do wniosku, że nie ma to sensu. Ich podejście nie rzutuje na jakość wykonywanej pracy. W związku z tym trzeba odpowiednio dostosować do nich narzędzia HR-owe i sprostać ich wymaganiom.
Branżę produkcyjną charakteryzuje duża rotacja pracowników. Dodatkowo, młodzi nie zagrzewają zbyt długo miejsca w jednym zakładzie. Jak zatrzymać millenialsów w firmie?
– Badania przeprowadzane wśród pracowników pokazują, że pieniądze są dla nich istotne, ale nie są najważniejsze. Na pierwszy plan wysunęła się możliwość rozwoju oraz work-life balance. Jako społeczeństwo dorośliśmy do tego, aby czerpać radość z życia. Młodzi chcą mieć czas na sport i relaks. Nie chcą żyć w całkowitym stresie. Jeszcze kilka lat temu praca w korporacji nie sprzyjała temu. Teraz firmy się zmieniają, pod dyktando młodych ludzi.
Trochę inaczej jest na produkcji. Ciężko zapewnić pracownikom w tym obszarze rozwój zawodowy. Mimo tego nie mamy problemów z rotacją – praktycznie nie ma jej w naszych zakładach. Myślę, że wynika to z lepszych standardów pracy, które oferujemy. Nie zatrudniamy na podstawie umów śmieciowych, pracownicy mają zapewnioną pensję i odpowiednie warunki pracy, jak np. ubranie służbowe.
Dodatkowo, staramy się, by pracownicy produkcyjni czerpali satysfakcję z wykonywanej pracy. Stawiamy przed nimi wyzwania, które są dla nich motywacją. Najgorsze, co może być to wykonywać w kącie przez osiem godzin monotonną pracę.
A wynagrodzenie motywuje?
– Dla pracowników produkcyjnych wynagrodzenie jest bardziej istotne niż dla pracowników biurowych czy na stanowiskach inżynieryjnych. Wynagrodzenia w GMMP są powiązane z wykonywaną pracą – wszyscy podlegamy podobnemu systemowi premiowania. Mamy coś w rodzaju trzynastki i czternastki. Dwa razy w roku wypłacamy premie, które są uzależnione od wyników firmy oraz indywidualnych efektów. Jednorazowo można dostać ok. 90 proc. pensji i zazwyczaj pracownicy tyle otrzymują. Stawiamy trudne cele, ale możliwe do osiągnięcia.
Jak jeszcze motywują państwo pracowników na produkcji?
– Gdy budowaliśmy w Polsce fabrykę, przyjmowaliśmy do pracy ludzi o odpowiednich cechach charakteru, a nie fachowców. Była to bardzo kosztowna decyzja, ponieważ musieliśmy wyszkolić wszystkich. Woleliśmy jednak postawić na kreatywnego i zaangażowanego pracownika niż na spawacza, który ma nawyki z poprzedniego miejsca pracy. Mieliśmy w czym wybierać, ponieważ otrzymaliśmy ok 40 tys. aplikacji. Dzięki temu mogliśmy wybrać osoby z wykształceniem technicznym. Teraz to się nam zwraca. Mamy ludzi, którzy dobrze współpracują w zespole. Dodatkowo, biorą udział w budowaniu miejsca pracy. Wymyślają kilkanaście kaizenów (drobne usprawnienia, niewymagające dużych nakładów finansowych – przyp. red.) rocznie. Najlepsze z nich nagradzamy. Główną nagrodą – za kaizen roku – jest 6 tys. zł.
Oczywiście są tacy pracownicy, którzy przychodzą do pracy, robią swoje i wracają do domu – nic w tym złego. Ważne, że wykonują dobrze swoje obowiązki. Są jednak i tacy, którzy chcą rozwijać się, nawet jeśli nie wybrali menedżerskiej ścieżki kariery. Warto zaznaczyć, że kaizeny to nie tylko budowanie zaangażowania pracowników, ale również oszczędności dla firmy.
Jakie są plany Opla na przyszłość? Będą państwo zatrudniać?
– Fabryka osiąga maksymalne pułapy, jeśli chodzi o zatrudnienie. W przypadku boomu na nasze produkty jesteśmy w stanie podnieść liczbę pracowników o 10 proc. Później musielibyśmy rozbudować zakład.
Jesteśmy połączeni z fabryką w Tychach, więc zatrudnienie na pewno wzrośnie. W tyskiej fabryce linie do montażu są przygotowywane, zatem pracownicy tego zakładu póki co pracują w Gliwicach. Gdy zostaną przeniesieni do Tych, wówczas zrobi się miejsce dla kolejnych 300 osób.
