Omawiane poniżej zagadnienia nabierają innego, większego znaczenia w czasie kiedy sytuacja serwisów uległa pogorszeniu, na skutek zmniejszenia ilości klientów czy ograniczenia ilości wykonywanych czynności serwisowych – wszystko to w okresie zachorowań na COVID-19.
Przyjęcie za rzecz oczywistą, że skoro serwis funkcjonuje od lat to wszystko co dotyczy organizacji czasu pracy zdążyło się poukładać, samo lub przy czyjejś pomocy, może okazać się bezpodstawne. To, że serwis działa i obsługuje klientów wcale nie musi oznaczać, iż nic nie da się poprawić aby pracował sprawniej i przy okazji efektywniej. Pod rozwagę trzeba wziąć wiele aspektów składających się na całokształt zagadnienia. W tym miejscu uwagę skierujemy na łączenie i dzielenie stanowisk pracy.
Omówienie tego zagadnienia pozwoli na wyrobienie sobie poglądu na proces jakim jest organizacja czasu pracy. Pozwoli także na wnikliwsze potraktowanie zagadnień wiążących się z zarządzaniem czasem pracy. Będzie to jeszcze bardziej wnikliwe jeżeli dołączy się do tego zagadnienia również analizę czasu rzeczywistego w zetknięciu z czasem normatywnym i na tej kanwie określi czas realizacji konkretnego zadania.
Zagadnienia związane z organizacją czasu pracy powinny pozostawać w kręgu zainteresowań szefa serwisu. Nie są one bowiem niezmienne i podlegać mogą zmianom w zależności od potrzeb i możliwości wewnątrz firmy ale i od uwarunkowań zewnętrznych wpływających na działalność serwisu.
Łączenie i dzielenie stanowisk pracy
Rozpatrując zagadnienia związane z ingerencją w zakresy obowiązków pracowników nie należy mieć na względzie, a przynajmniej nie w pierwszym i jedynym, konieczności redukcji zatrudnienia. Mowa jest oczywiście o sytuacji normalnej. W sytuacjach ekstremalnych postępowanie będzie odmienne, uwarunkowane ciężarem zagrożeń.
Zagadnienia łączenia lub dzielenia stanowisk pracy, a mówiąc precyzyjniej łączenia lub dzielenia obowiązków przypisanych nie tyle do stanowiska co do konkretnego pracownika, na tym stanowisku zatrudnionego, należy rozpatrywać z punktu widzenia potrzeb serwisu i możliwości zwiększenia efektywności pracy pracownika ale i poprawy efektywności działania całego serwisu. Może bowiem zaistnieć sytuacja, że w przypadku innego pracownika taka sama kombinacja nie może mieć miejsca, a powodów może być kilka.
Rozważmy konkretny przykład: mamy pracownika o bardzo wysokich kwalifikacjach w zakresie układów elektrycznych i elektronicznych, w tym i w pojazdach hybrydowych i elektrycznych. Niestety ilość napraw kierowanych do tego pracownika jest, z przyczyn słabego popytu, zdecydowanie za niska i zabezpiecza około 50% jego czasu pracy. Wydaje się zatem zasadne poszukanie możliwości dodatkowej pracy dla tego pracownika. Analizując istniejące możliwości i potrzeby należy rozważyć powierzenie jemu napraw wykonywanych przez mniej doświadczonych pracowników czy innych zadań na miarę jego kwalifikacji, wiedzy ale i aspiracji zawodowych.
Możliwości łączenia obowiązków rozpatrujemy zatem na dwóch płaszczyznach. Pierwsza z nich to potrzeby serwisu, druga to wiedza, umiejętności i doświadczenie pracowników. Potrzeby serwisu mogą wystąpić zarówno na stanowiskach obsługowo-naprawczych jak i w biurze serwisu. Niewykluczone są także takie potrzeby na stanowiskach pomocniczych występujących w serwisie. Łączenie obowiązków może mieć miejsce tylko wtedy gdy nie ucierpią na tym dotychczasowe obowiązki realizowane przez pracownika. Ważne jest również aby powierzane jemu dodatkowe obowiązki były na tym samym lub wyższym poziomie wymaganych kwalifikacji. W żaden sposób nie powinny one deprecjonować pracownika w oczach innych ale i nie mogą wzbudzać w samym pracowniku negatywnych odczuć. Skłaniać się raczej należy do sytuacji kiedy powierzenie dodatkowych zdań stanowić może chociażby namiastkę awansu lub zapewniać o docenianiu przez przełożonych dotychczasowych dokonań pracownika.
Czasami jednak wystąpić może problem zupełnie odwrotny. Obserwacja obciążenia pracowników skłania ku twierdzeniu, że jest ono zbyt duże na niektórych stanowiskach lub w stosunku do niektórych pracowników. Jeżeli występuje to na hali naprawczej i utrzymuje się w dłuższym okresie czasu to może to wskazywać na zbyt małą ilość pracowników produktywnych. Oczywiście dokładna analiza powinna wskazać czy tak jest rzeczywiście. Przyczyny mogą leżeć gdzie indziej, na przykład w braku umiejętności lub braku motywacji do pracy pracowników produktywnych. Jeżeli przeciążenie pracą występuje u doradców serwisowych, to pierwszą reakcją szefa serwisu powinna być analiza obciążenia pracą prowadzona na kilku płaszczyznach:
- przy pracy dwuzmianowej – porównanie obciążenia każdej ze zmian,
- porównanie obciążenia każdego doradcy i porównanie tego obciążenia z pozostałymi doradcami,
- porównanie obciążenia każdego doradcy w stosunku do średniego obciążenia dla całego BOK,
- analiza zakresu obowiązków z rzeczywiście wykonywanymi czynnościami – dla każdego doradcy oddzielnie.
Zakres obowiązków doradcy serwisu pracującego w serwisie autoryzowanym różni się od takiego zakresu dla doradcy z serwisu niezależnego. Dlatego wskaźnik ilości obsłużonych klientów, przyjmowany za prawidłowy czy też akceptowalny, będzie w każdym z tych serwisów inny. Wiele zależy od konkretnych rozwiązań przyjętych w serwisie ale ogólnie można przyjąć, pamiętając o możliwych różnicach, że dla serwisów autoryzowanych wskaźnik ten (badany w okresie nie krótszym niż jeden miesiąc a lepiej i dłuższym) waha się w przedziale 12-14, natomiast w serwisach niezależnych mieści się na ogół w granicach 10-12.
Coraz częściej spotyka się, także w serwisach, usługi świadczone w ramach outsourcingu. Zazwyczaj stosowane są one tam gdzie jest to korzystniejsze niż zatrudnienie do tych czynności pracownika etatowego oraz tam gdzie świadczone usługi nie mają, bądź mają bezpośredniego wpływu na jakość techniczną świadczonych przez serwis usług i jakość procesu obsługi klientów.
Maciej Brzeziński
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Artykuł jest niewielką częścią nowej pozycji książkowej, autorstwa Macieja Brzezińskiego – eksperta Polskiej Izby Motoryzacji, która ukaże się w tym roku. Książka zatytułowana „Vademecum szefa serwisu motoryzacyjnego” jest pozycją poradnikową odnoszącą się do takich zagadnień w zarządzaniu serwisem jak:
- rola szefa serwisu,
- organizacja pracy serwisu,
- motywowanie finansowe i poza finansowe,
- zarządzanie pracownikami,
- zarządzanie klientami,
- zarządzanie finansami.
